Interview mit Prof. Harald Zwerina
Information | 21. Oktober 2014

Langfristige Gewinnmaximierung – das ist kein Geheimnis – hat in vielen Unternehmen eine hohe Priorität im unternehmerischen Alltag. Nur zu schnell wird da ein teurer gegen einen günstigen Werkstoff ersetzt. Ganz aus dem Blick gerät, dass die Mitarbeiter in der Fertigung ihre Probleme mit dem neuen Material haben werden. Hinter Perfektion steckt also nicht nur der Gewinn allein, sondern auch eine Vielzahl weiterer Faktoren. Der Weg zur Perfektion heißt: Prozessoptimierung.

Prof. Dr. Harald Zwerina ist studierter Wirtschaftsingenieur und war viele Jahre in der Industrie tätig. Seit dem Wintersemester 2012 ist er Professor der Hochschule Mittweida und lehrt hier unter anderem Prozess- und Projektmanagement. Bei MIKOMI hält er das Seminar Prozessoptimierung im Zertifikat Unternehmensführung.

Professor Zwerina, Prozessoptimierung, da stelle ich mir lange Förderbänder vor, eine optimierte Anordnung von Maschinen oder die Neuverteilung von Aufgaben. Aber das trifft es ja nicht, beziehungsweise ist es noch viel mehr, oder?
Bei Prozessen handelt es sich – zunächst einmal um alle Arten von Abläufen. Jetzt sind wir ja hier mehr in Industrieunternehmen zu Hause und man spricht da von so genannten Geschäftsprozessen. Bei diesen Geschäftsprozessen gibt es im wesentlichen drei Arten: zum einen der so genannte PLM-Prozess, im Klartext Product-Lifecycle-Management; also der gesamte Entwicklungsprozess eines Produktes, von seiner Entstehung bis zum Ende, also der Entsorgung. Nach der Entwicklung käme dann der gesamte Prozess der Produktion oder auch Wertschöpfung. Das ist dann der so genannte Supply-Chain-Management-Prozess. Da geht es von der Beschaffung der Materialien bis zur Produktion bis zur Vorbereitung und dem Versand der Produkte. Zuletzt gibt es noch den so genannten Vertriebsprozess – das nennt sich dann Customer-Relationship-Management-Prozess – da geht es im Wesentlichen um das Verkaufen und den Vertrieb der Produkte. Management-Prozesse schließlich sind erforderlich um  ein Unternehmen zielgerichtet und erfolgreich zu führen.

So genannte Support-Prozesse umgeben all das. Sie sind notwendig um die Produktion an sich am Laufen zu halten. Da gehört auch das ganze Thema Wartung und Instandhaltung dazu, aber auch die Buchhaltung und so weiter. Alles Dinge, die sich um das Kerngeschäft bewegen.

Dann kann man das Ganze in der Regel top-down, bis hin zu den ganz konkreten Abläufen etwa im Vertrieb oder in der Produktion betrachten. Die hohe Kunst der Prozessoptimierung ist dann beispielsweise die Just-in-Sequence-Einbindung von individuellen Zulieferteilen in den Produktionsprozess, wie es immer wieder auch bei der Automobilherstellung gemacht wird.

Prozessoptimierung – so scheint es – ist ein Schlagwort der letzten Jahre. Kann man das so sehen?
Im Moment wird es wohl lediglich etwas in den Vordergrund gestellt, aber die Optimierung gibt es eigentlich schon immer; schon so lange man produziert. Wenn man einen Prozess einmal installiert hat, sollte der nächste Schritt sein, dass man ihn laufend überwacht und gleichzeitig an das Thema Optimierung herangeht.

Es ist also immer relevant. Deshalb haben wir unseren Kurs so aufgebaut, dass wir die Optimierung unter den Kernthemen Prozess- und Projektmanagement, Innovationsmanagement und Kundenmanagement genauer betrachten. Kundenmanagement gehört übrigens mit in den Bereich der Prozessoptimierung, da es für uns zum Vertriebsmanagement zählt.

Aus Ihrer Erfahrung heraus: Setzen Unternehmen die Prozessoptimierung bereits flächendeckend ein oder gibt es da ein mangelndes Bewusstsein?
Die Unternehmen installieren irgendwann mal Abläufe – also die Produktion, vielleicht einen schlanken Vertriebsprozess – und dann nutzen die Unternehmen die Abläufe rein operativ; relativ lange sogar. Irgendwann, spätestens mit dem Rückgang des Gewinns, merken die Unternehmen, dass irgendwas zu tun ist. 

Die erfolgreichen Unternehmen schaffen sich bereits vorher ein Cockpit um die Übersicht über das Unternehmen zu behalten. Dieses Cockpit kann man sich vorstellen wie Armaturenbrett in einem Fahrzeug. Die wichtigsten Kennzahlen und Informationen werden hochverdichtet dargestellt, sodass man immer den Überblick hat, wie gut das Unternehmen dasteht. Als Referenz hängt man zu Beginn eines Geschäftes immer Zielkennzahlen aus und sagt: wenn sich die Kennzahlen in diesem Korridor bewegen, bin ich auf dem richtigen Weg. Sonst muss man einlenken, das Problem definieren und optimieren.

Da spielen also in der Prozessoptimierung auch viele Werkzeuge aus dem Controlling eine Rolle?
Ganz genau. Viele Unternehmen gehen sogar soweit, dass die Kennzahlen für alle am Prozess beteiligten Mitarbeiter dargestellt werden. Werker bei einem Automobilhersteller beispielsweise, haben große Displays in der Fertigungshalle, die jeder sehen kann. Wenn die Tagesproduktion vermutlich erfüllt wird, ist die Anzeige grün, wenn aus unterschiedlichen Gründen das Ziel verfehlt wird, ist es eben gelb oder rot. Da gibt es dann verschiedene Eskalationsstufen, wie man dann eingreift.

Neben den Displays gibt es aber auch noch andere Möglichkeiten, bei denen etwa die Zahlen für den Geschäftsführer hochverdichtet werden. Da stehen dann etwa nur noch die Kennzahlen Umsatz und Gewinn.

Im MIKOMI-Seminar werden typische Stellen, an denen Kosten versteckt sind und Ineffizienzen besonders häufig auftreten, dargestellt. Um welche Stellen geht es da etwa?
Die lassen sich eigentlich fast überall finden. In der japanischen Schule Lean-Production gibt es verschiedene Verschwendungsarten. Das sind insgesamt sieben Stück, welche man sich dann im speziellen anschaut. Das sind unter anderem unnötige Transporte oder wenn die Lagerbestände einfach zu hoch sind und das Unternehmenskapital unnötig binden. Die Brille, die man hier aufhat, ist sozusagen die Kundenbrille. Vereinfacht gesagt fragt man immer: Findet eine Wertschöpfung statt. Alles was nicht mit einer Erhöhung des Wertes aus Kundensicht zu tun hat, sind potentielle Ansatzpunkte für eine Prozessoptimierung.

Also kann man festhalten: Das optimale Unternehmen gibt es nicht und Prozessoptimierung sollte ein konstanter Begleiter sein. Aber Veränderungen müssen auch behutsam umgesetzt werden, schließlich geht es ja letztlich auch um die Mitarbeiter, oder?

Viele sagen: Jetzt haben wir alles durch-optimiert und die Firma ist so optimal, dass wir am Ende angekommen sind. Aber die Realität ist ja, dass sich irgendwas immer ändern wird. Schon allein, weil so ein Produktionsprozess vielen Abhängigkeiten unterworfen ist. Das heißt: Jede Veränderung, an irgendeiner Stelle, beinhaltet ein Optimierungspotential.

Viele Unternehmen kommen dadurch in Schwierigkeiten, da sie das eigene Unternehmen für optimal halten. Da waren vielleicht Unternehmensberater da, die gesagt haben wie wir das machen. Dann wird das umgesetzt und jahrelang so durchgezogen und am Ende wundern sich die Unternehmen, warum sie vielleicht doch in wirtschaftliche Schwierigkeiten kommen.

Außerdem muss man ja auch sehen, dass das Optimierungslevel sich immer weiter verändert. Ein Unternehmen, welches rote Zahlen schreibt will zumindest erst einmal eine schwarze null erreichen. Danach wird man natürlich anspruchsvoller und das nächste Ziel ist die Umsatzrendite von mindestens drei Prozent.

Deshalb macht man es auch so, dass man nicht nur wenige oder wirtschaftliche Kennzahlen hat, sondern auch die Balance-Score-Card nutzt, in der neben wirtschaftlichen Aspekten auch die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit einfließen. Ein Unternehmen ist nämlich nicht nur erfolgreich, weil es produktiv ist, sondern das entscheidende sind am Ende die Menschen, welche diesen Erfolg ausmachen.

Werden drei gleichartige Maschine an drei unterschiedliche Unternehmen verkauft, werden alle drei wirtschaftlich unterschiedlich erfolgreich sein. Das hat meistens viele Gründe, aber einige der Gründe sind unter anderem Know-How, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit.

Kunden spielen auch eine außerordentlich wichtige Rolle, das haben Sie ja nun bereits mehrfach erwähnt. Inwiefern wird aber die Kundenzufriedenheit zum Prozessmanagement?
Für unser Modul habe ich auch das Customer-Relationship-Management herausgesucht, welches im engeren Sinne das Besuchermanagement beschreibt. Wichtig ist es, da jeder Besucher auch ein potentieller Kunde ist. Im Prinzip geht es darum, einen Kundenbesuch professionell vorzubereiten. Da kann man relativ viele Dinge falsch machen. Erfolgreiche Unternehmen machen es halt besser.

Das fängt schon damit an, dass der Kunde im Vorfeld entsprechende Informationen erhält, die Mitarbeiter per Intranet über den Besuch informiert werden, die Landesflagge des Besuchers gehisst wird und so weiter. Das signalisiert, dass sich das Unternehmen Gedanken über den Besuch gemacht hat und dem Unternehmen der Besuch wichtig ist. Da gibt es sehr viele Gestaltungsspielräume.

Zu guter Letzt: Apple stand lange Zeit für ein Vorbild der Innovationsfähigkeit. Wie wichtig sind neue Funktionen, Formen und Entwicklungen?
Das Innovationsmanagement, welches im Vorfeld der Produktion stattfindet, ist auch eine Achillesferse. Voraussetzung für einen Markterfolg im Produkt- oder Dienstleistungsbereich ist in der Regel etwas Innovatives. Auch im Dienstleistungsbereich gelten Innovationen, welche den Kunden begeistern. Das wird häufig vergessen. Innovation öffnet auch die Möglichkeit, den Preis höher anzusetzen und schafft Aufmerksamkeit.

Vielen Dank Professor Zwerina für das Interview.