Interview mit Prof. Waldemar Stotz
Seminar | 23. Juli 2014

„Führungskräfte müssen mit dem Mitarbeiter auf Augenhöhe kommunizieren.“ Leere Phrase? Keineswegs! Professor Waldemar Stotz weiß genau von was er redet. Er arbeitet seit über 30 Jahren im Personalwesen und berät Unternehmen vor allem im Bereich der Führungskräfteentwicklung und im Aufbau einer Arbeitgebermarke. Bei MIKOMI ist er Dozent der Seminarreihe „Mitarbeiterführung“ und gibt im Interview erste Tipps zu Motivation und Entwicklungsmöglichkeiten von Mitarbeitern.

Sie waren lange Zeit als Fußballtrainer einer Jugendmannschaft aktiv und vergleichen die Entwicklung im Sport mit der in den Unternehmen. Wie dürfen wir das verstehen?
Im Fußball vollzieht sich schon seit Jahren eine Entwicklung, die heute langsam als „Paradigmenwechsel in der Mitarbeiterführung“ in den Unternehmen ankommt. Die Art, Fußball zu spielen, hat sich geändert: schnelles Passspiel, ständige Positionswechsel und ein gutes Verständnis der Spieler untereinander führen zum Erfolg. Das erfordert spezielle Spieler- und Trainertypen. Die Spieler selbst, insbesondere die Jugendlichen, wollen anders behandelt werden als noch vor 15-20 Jahren. Wenn früher jemand im Training gemault hat, weil ihm das ständige Üben von Kurzpassspiel oder Standardsituationen zu langweilig erschien, ist er 2 Runden um den Platz gelaufen. Das funktioniert heute nicht mehr. Den Spielern muss die Sinnhaftigkeit spezieller Trainingsformen verdeutlicht werden, sie müssen davon überzeugt werden. Das sind hochkommunikative Prozesse. Trainer, die das nicht verstehen wollen oder können, sind heute Auslaufmodelle. Wenn ein lustloser Akteur auf dem Platz trabt, macht er Fehler. Und das sieht in den Unternehmen genauso aus.

Neben den lustlosen Akteuren gibt es aber auch die Mitarbeiter, die trotz hohen Engagements keine ausreichend guten Ergebnisse abliefern. Wie gehe ich als Führungskraft damit um?
Die wichtigste Maßnahme: Reden. Versuchen herauszufinden, was den grundsätzlich engagierten Mitarbeiter daran hindert, qualitativ besser zu arbeiten. Mit dem Mitarbeiter müssen Ziele und Maßnahmen vereinbart werden, die zu besseren Resultaten führen. Besonders wichtig ist aber, ihn bei der Umsetzung zu unterstützen.

Nicht immer liegt das Problem bei den Mitarbeitern. Oft entstehen die Probleme schon in der Unternehmensführung. Wie würden Sie da vorgehen?

Meine Klientel besteht aus einigen wenigen, meist familiengeführten Unternehmen. Die Größenordnung geht von 150 bis 5000 Mitarbeiter. Am Anfang untersuche ich die Unternehmenssituation. Mit diesen Erkenntnissen erarbeite ich gemeinsam mit der Unternehmensleitung und den Führungskräften konkrete Maßnahmen. Ich lasse die Unternehmen dann aber nicht alleine, sondern begleite sie während der Umsetzung. Ich übernehme also Verantwortung bei der praktischen Umsetzung und stelle sicher, dass die Veränderungen auch wirklich angenommen und durchgesetzt werden. Gleichzeitig coache ich auch Unternehmensleiter und Führungskräfte.

Wie können Führungskräfte ihre Mitarbeiter selbstständig motivieren und leiten?
Zur Erbringung ihrer Führungsleistung hat eine Führungskraft nur zwei Instrumente: Kommunikation und Authentizität. Das bedeutet einerseits, dass ich mit dem Mitarbeiter auf Augenhöhe kommuniziere, ihm zuhöre, ihn ausreden lasse, seinen Standpunkt ernst nehme und mich nicht vorzeitig positioniere. Hinzu kommt, dass ich das, was ich als Führungskraft von meinen Mitarbeitern erwarte, vorleben muss. Eine Führungskraft, die das beherzigt, bringt den Mitarbeitern Anerkennung entgegen und generiert Teamspirit.

Wenn Teamspirit nicht ausreicht, wie lässt sich die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter fördern?
Man muss für jede Position ein Anforderungsprofil erstellen und die erforderlichen Fertigkeiten und Kenntnisse gewichten. Dem stellt man das persönliche Qualifikationsprofil des Mitarbeiters gegenüber. Dabei erkennen Mitarbeiter und Führungskraft im gemeinsamen Gespräch, ob und in welchem Ausmaß Entwicklungsschritte erforderlich sind, um den Anforderungen und Qualifikation gerecht zu werden. Das kann für die aktuelle Position des Mitarbeiters erfolgen oder auch für den nächsten Karriereschritt.

Stichwort nächster Karriereschritt. Was muss bei einem Führungswechsel beachtet werden? Wie findet man den richtigen Nachfolger?
Egal ob eine Führungskraft oder ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, empfehle ich folgende Vorgehensweise: Zuerst eine Aufgabenbeschreibung erstellen, danach ein Anforderungsprofil mit Fach- und Sozialkompetenzen. Beide Schritte müssen intern abgestimmt werden.

Anschließend folgt die interne und externe Ausschreibung. Die Zeit bis zu den eingehenden Bewerbungen muss genutzt werden, um ein strukturiertes Interview und andere Auswahlmethoden vorzubereiten. Diese sollten das Anforderungsprofil exakt widerspiegeln.  Daran muss sich dann jeder interne und externe Bewerber messen lassen. Auch die Selbsteinschätzung des Bewerbers ist für die Auswahl von entscheidender Rolle.

Vielen Dank für das Gespräch!