Sei 18 Jahren arbeitet Monika Wieland (MW) leidenschaftlich als Coach, Trainerin und Personalberaterin in den Bereichen Führung und Teamentwicklung. Die gelernte Werkzeugmacherin hat einen hohen Erfahrungsschatz in der Zusammenarbeit mit verschiedenen Unternehmen, studierte BWL und Lehramt und nutzt jede Gelegenheit sich weiterzubilden.

MIKOMI: Sie trainieren bei MIKOMI das Seminar "Situative Mitarbeiterführung". Was genau verbirgt sich dahinter? 

MW: Ich beziehe das auf ein amerikanisches Modell von Hersey und Blanchard, das heißt „Situatives Führen“. Es ist 1993 von Lutz von Rosenstiel auf dem deutschen Markt nochmal modifiziert worden und geht davon aus, dass es nicht den idealen Führungsstil gibt. Führung bedeutet für mich, Sinn zu stiften, also immer wieder neu zu erklären, gerade in Umbruch- und Veränderungssituationen. Führung bedeutet für mich, Strukturen zu schaffen, Freiräume zu gewährleisten und die Verantwortung dafür zu tragen, dass sich der Mitarbeiter weiterentwickelt. Die Welt dreht sich und man muss standhalten. Und dieses Modell geht wie gesagt nicht davon aus, dass es den idealen Führungsstil gibt, sondern dass ich als Fachkraft die Situation analysieren muss, den Mitarbeiter bzw. auch das Team. Man geht vom Reife- und Selbstständigkeitsgrad aus und dementsprechend passe ich mein Führungsverhalten an. Es gibt ein grobes Raster dafür, wobei die Situation immer sehr individuell ist und es gibt den Führungskräften eine Sicherheit. Dieser Selbstständigkeitsgrad setzt sich zusammen aus der Bereitschaft, der Motivation des Mitarbeiters - wie engagiert will er diese Aufgabe angehen und welche Fähigkeit hat er dazu. Es ist ein Unterschied, wenn ich erkenne, dass der Mitarbeiter ängstlich und unsicher ist, aber fachliches Können hat. Dann muss nicht an der Fachlichkeit gearbeitet werden, sondern daran, wie man ihm die Ängste nehmen kann. Und umgekehrt. Ein neuer Mitarbeiter, ein Lehrling, will unbedingt in dieser Firma arbeiten, ist also hoch motiviert, kann es aber noch nicht. Dann ist die Frage, was jetzt dran ist. Ich muss ihn also anlernen, unterweisen, ihm Mut machen, auch wertschätzen, dass er gern bei uns arbeiten möchte. Da gibt es eine große Differenzierung.

„Die Situation ist mein Coach.“

MIKOMI: Das bedeutet ja theoretisch, dass ich für jeden Mitarbeiter einen individuellen Führungsstil anwenden müsste.

MW: Ja, das ist getragen von der Haltung „Die Situation ist mein Coach“. Ich nehme das an, was jetzt da ist. Natürlich gibt es bestimmte Rahmenbedingungen, die ich einfordere, egal ob das die Putzfrau ist oder der Mann in der Buchhaltung: Alkoholverbot, fairer Umgang miteinander, Einreichungsfrist des Urlaubsantrages, ... Es gibt also ein paar Basics, die für alle gleich sind. Trotzdem ist Führen etwas sehr Individuelles. Die Ziele müssen klar sein, die Erwartung muss klar sein und wie der Mitarbeiter dort hin kommt, ist sehr individuell.

MIKOMI: Was denken Sie, was sich in der Mitarbeiterführung verändert hat?

MW: Das kann ich schwer einschätzen. Was ich einschätzen kann, ist, dass die Bedingungen für Führung sich drastisch geändert haben. Wir sind in sehr komplexen Arbeitswelten unterwegs, die von permanenten Veränderungen getrieben sind, wo wir eine hohe Arbeitsdichte und selbstbewusste Mitarbeiter haben, die einen ganz anderen Anspruch an Führung haben. Und mit den Methoden und Mitteln von vor zwanzig Jahren wird es kaum noch gelingen dem Stand zu halten. Wenn hart umkämpfte, sehr gut ausgebildete Mitarbeiter – die das Unternehmen mit aufgebaut haben – weggehen, dann geht es nicht darum, dass sie sich mit den Produkten und Dienstleistungen nicht identifizieren können, sondern sie verlassen ihre Führungskraft. Also sind Führungskräfte gut beraten, sich selbst zu reflektieren und zu schauen, ob es noch zeitgemäß ist, wie sie führen.

"Unterschiedlichste Erwartungen und Kulturen knallen aufeinander." 

MIKOMI: Gerade die jüngeren Generationen müssen ja ganz anders angefasst werden.

MW: Absolut. Es gibt Untersuchungen – ich habe das mal von der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur in Leipzig gehört – die haben ihre Bestabsolventen befragt und da ging es um selbstständige Aufgabengebiete, flexible Arbeitszeitmodelle, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Zeit zum Regenerieren und aktives Einbringen. Sie scharren mit den Hufen und dem muss ich auch als Fachkraft gerecht werden, das Feld muss ich öffnen. Es ist natürlich schwierig für Führungskräfte, sehr gemischte Mannschaften zu haben, z.B. die Kollegin, die schon immer von 8.00 bis 16.00 gearbeitet hat und dann kommt ein junger Absolvent hinzu, der wirklich was kann, engagiert ist und meint, 20 Stunden reichen ihm. Da knallen unterschiedlichste Erwartungen und Kulturen aufeinander. Und das zu Händeln – ein gegenseitiges Verständnis dafür zu schaffen – ist schon eine Hausnummer.

MIKOMI: Sie haben verschiedene Trainingsfortbildungen gemacht. Auf Ihrer Webseite habe ich z.B. die Begriffe DISG und KODE gesehen. Was versteht man darunter?

MW: Mein Geschäftskapital besteht darin, dass ich mich ständig weiterbilde und schaue, welche Trends es gibt. DISG ist ein amerikanisches Modell, das Persönlichkeitstypen darstellt. Idealerweise sollte ein Team aus den unterschiedlichsten Typen und Persönlichkeiten bestehen. Das „D“ steht für „Dominant“. Das sind Menschen, die engagiert sind, die sehr viel von sich und anderen fordern. Das „I“ steht für Menschen, die sehr viele Interessen haben, die Initiative zeigen und stark in ihrer Kommunikation sind. Das „S“ steht für „stetig“. Das sind Leute, die Dinge gut abarbeiten können, die sehr systematisch vorgehen und an Harmonie interessiert sind. Und das „G“ steht für „Gewissenhaft“. Das sind die Analytiker, die Perfektionisten. Dieses Modell geht davon aus, wenn man neue Teams zusammenstellt, wäre es ideal von jedem etwas zu haben. Ich wende es an, um die Mitarbeiter zu sensibilisieren, dass es diese unterschiedlichen Typen gibt. Mir ist es wichtig, dass jeder Stärken hat und es eine Bereicherung ist. Es gibt natürlich auch Begrenzungen in jedem Persönlichkeitsprofil. Wenn ich selber weiß, wo vielleicht auch meine Schwächen liegen, wo ich anecke, ist es eine gute Chance sich weiter zu entwickeln. Ich wende es gerne auf Teamkonstellationen an.

KODE ist ein personaldiagnostisches Instrument. KODE steht für Kompetenz, Diagnostik und Entwicklung. Es misst also Kompetenzen, nicht die fachlichen, sondern was uns zum Handeln antreibt. Da gibt es den einen, der sehr wissbegierig und fachlich aufgestellt ist, einem anderen sind soziale Verbindungen und Kontakte wichtig. KODE ist ein Analyseinstrument, das ich bei Personalentwicklungsthemen einsetze – weniger in Gruppen, sondern bevorzugt auf Einzelpersonen. Es ist ein wissenschaftliches Instrument und das schöne ist, dass es nicht nur Diagnostik, sondern Entwicklungsmöglichkeiten gibt, Selbstlernprogramme. Die Auswertung geht in zwei Richtungen. Einmal die Verteilung der Kompetenzen unter günstigen Bedingungen und zum anderen, was passiert, sollte man unter Druck geraten. Dann verschieben sich die einzelnen Kompetenzen. Und es kann spiegeln, was man will, was man wirklich macht und wie es auf andere wirkt. Das birgt ganz große Chancen und gibt praktikable Möglichkeiten an sich selbst zu arbeiten.

DISG - Die ideale Zusammensetzung eines Teams.

MIKOMI: Was heißt für Sie Nachhaltigkeit in der Mitarbeiterführung?

MW: Wenn ich Trainings anbiete und Personalkonzepte unterstütze, arbeite ich gern in modularer Form. Es ist keine Eintagsfliege, sondern ein ganzer Prozess. Und um das eigene Verhalten zu verändern, braucht es Zeit. Es hat Jahre, Jahrzehnte gebraucht, dass wir so sind, wie wir sind. Andere haben uns erzogen, wir haben uns selbst positioniert und orientiert. Wenn wir jetzt etwas ändern sollen, geht das nicht von heute auf morgen. Von daher ist es für mich immer wichtig ein Angebot zu machen „in der Richtung würde ich dich gerne sehen, entwickeln/machen musst du es.“ Nach einer gewissen Zeit gibt es eine Reflexion, was aus der Entwicklung geworden ist, entweder mit konkreten Aufgaben oder Coaching vor Ort, nach besprochenen Inhalten vom Seminar zuvor. 

Also „nachhaltig“ bedeutet, dass der Mitarbeiter erkennt, er selber muss etwas tun. Nachhaltig wird nur das passieren, wovon ich selber überzeugt bin und wo ich für mich einen Vorteil sehe, weil ich schneller, effizienter, zufriedener bin. Verhalten verändern braucht einfach Zeit und braucht immer wieder Reflexion. Wir haben immer einen Anteil an dem, was passiert. Läuft es gut – sowohl in der Führung, als auch in der Mitarbeiterkultur –kann ich sagen „Glück gehabt, tolle Mitarbeiter geerbt“. – Nein, was ist dein Anteil, damit es gut läuft? Und im Umkehrschluss, wenn es nicht gut läuft, kann ich natürlich als Führungskraft sagen „ich bin nur von Deppen und Blödmänner umgeben.“ – Nein, was ist dein Anteil daran, wenn es nicht gut läuft? Da muss ich mir auch als Führungskraft an die Nase fassen – vielleicht bin ich zu hektisch gewesen, habe Dinge stillschweigend vorausgesetzt, nicht klar kommuniziert, ... Also Reflexions- und Improvisationsfähigkeit sind Themen, die mich wirklich voran bringen, als Mitarbeiter und auch als Führungskraft.

Interview: Christin Sperling
Redaktion: Steve Feige, Christin Sperling
Produktion: Steve Feige

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