Im Transformationskarussell bestehen
Strategien der Organisationsentwicklung

Die Nachricht, dass Organisationen vor der Herausforderung stehen, sich zu wandeln, um zukunftsfähig zu bleiben, ist nicht neu. Durch die Veränderung der Rahmenbedingungen auf dem Arbeitsmarkt, den technologischen Wandel und die neuen Wettbewerbsverhältnisse durch neue Produkte und Dienstleistungen wächst der Innovationsdruck auf die Unternehmen. Einfallsreichtum und Strategie sind gefragt, ohne dabei das wichtige Tagesgeschäft zu vernachlässigen. Wem bis jetzt nicht bewusst ist, dass die Treiber des zukünftigen Unternehmenserfolges das Finden neuer Strategien und Geschäftsfelder sind, der hat wahrscheinlich im Zukunftskarussell schlechte Karten.

Visionen und klare Ziele müssen her

Anpassungen müssen sein, um Organisationen wandlungsfähig und nachhaltig zu entwickeln. Diese Transformation muss sowohl in den Geschäftsfeldern erfolgen, aber auch die erforderlichen Verhaltensänderungen bei Mitarbeitern müssen bewirkt werden. Transformationsprozesse im Unternehmen erfolgreich zu beginnen, bedeutet eine klare Vision zu entwickeln, Ziele abzuleiten und diese in einem langfristigen Prozess umzusetzen. Und an dieser Stelle gilt es, die Karten gegebenenfalls komplett neu zu mischen. Denn nicht selten bedeutet dieser Transformationsprozess, das gesamte Unternehmen neu zu denken und zu strukturieren. 

Transformation bedeutet Organisationsentwicklung

Transformation bedeutet Veränderung. Veränderung gelingt durch Organisationsentwicklung. Zwei einfache Sätze, die Unternehmen vor Fragen stellen. Denn Organisationsentwicklung geht weit über die klassischen Veränderungsprozesse hinaus. Transformationsprozesse betreffen das gesamte Unternehmen: Prozesse, Produkte und Dienstleistungen, jeden einzelnen Mitarbeiter bis hin zur Geschäftsführung. Das erfordert auch ein Bewusstsein für Unternehmenskultur, die nicht selten zur erfolgreichen Umsetzung von Veränderung – oder überhaupt deren Initiierung – auch erst gebildet werden muss. 

Organisationsentwicklung braucht als Nährboden eine entsprechende Unternehmenskultur

Wenn der Boden nicht gut geackert ist, dann geht auch die Saat schlecht auf. Vielleicht beschreibt es genau dieses Bild, was transformationsbefördernde Unternehmenskultur bedeutet und welchen Stellenwert diese im Wandlungsprozess des Unternehmens einnimmt. Ausgehend von der Geschäftsführung bis zum einzelnen Mitarbeiter müssen Rollenverständnis und Rollen neu definiert, neue Wertschöpfungsketten entwickelt und damit auch Systeme und Prozesse angepasst werden. Vorhandene und gelebte Unternehmenskultur ist also auch eine Lagebeschreibung, ob überhaupt Bereitschaft zur Transformation existiert und ob man grundsätzlich den Weg der Veränderung zu beschreiten vermag. Transformationsprozesse erfordern demnach neue langfristige Herangehensweisen und nicht selten eine komplette Neuerfindung des Unternehmens. Und das ist mit Konflikten verbunden.

Ängste abbauen und Menschen mitnehmen

„Das haben wir doch aber immer schon so gemacht.“ – eine Aussage, die im schlimmsten Falle sinnbildlich für die Blockade jeglicher Neuerung steht oder einfach nur Ausdruck von Angst ist, dem Neuen nicht gewachsen zu sein. In diesem Wandlungsprozess heißt es loslassen. Das bedeutet, die betroffenen Mitarbeiter, aber auch Führungskräfte, erleben durch die anstehende Transformation häufig einen Verlust an Sicherheit und Kontrolle. Deshalb ist eine der zentralen Herausforderungen in Transformationsprozessen, diese ganzheitlich zu betrachten und bei allem Innovationsdruck Management und Führung in den Mittelpunkt des Geschehens zu rücken. Es müssen alle verstehen, dass Changemanagement und Organisationsentwicklung in der Transformation untrennbar miteinander verbunden sind und gleichzeitig unterschiedliche Aspekte fokussieren. 

Aspekte von Transformation

Transformation und Change sind unterschiedliche Wirkungsdimensionen. Transformation selbst bringt die Veränderung von Technologien, Geschäftsmodellen, Arbeitsweisen, Mitarbeiterführung und Management mit sich. In diesen Bereichen muss ein Unternehmen im Transformationsprozess aktiv werden. Und spätestens hier sind wir wieder beim Begriff der Entwicklung einer entsprechenden Unternehmenskultur. Das bedeutet beispielsweise die Einführung von agilen Arbeitsweisen, die Anpassung der Mitarbeiterführung und Kommunikation bis hin zur Etablierung eines Changemanagements. Das Changemanagement greift hierbei konkrete Veränderungen auf, die integriert in den Gesamtprozess bearbeitet werden – sei es die Veränderung von Abläufen, die Einführung neuer Strukturen oder beispielsweise die Neuorganisation von Projekten. Die Summe aus allem ist schlussendlich die Organisationsentwicklung. Und diese gelingt in der Umsetzung nur, wenn sie  von innen heraus, also aus dem Unternehmen selbst, getragen wird. 

Die folgende Checkliste mit Fragestellungen bildet wichtige Aspekte der Transformation ab. Wie ist Ihre Situation und sind Sie bereit für die Veränderung?

Checkliste zur Transformationsbasis

  • Arbeiten Sie menschzentriert, d.h. sind Sie am Wohlergehen – menschlich und am Arbeitsplatz – Ihrer Mitarbeiter interessiert, kennen deren Bedürfnisse und pflegen einen offenen Dialog?
  • Ist in Ihrem Unternehmen eine transformationsunterstützende Unternehmenskultur verankert, d.h. sind Leidenschaft und Leistungsbereitschaft, das Denken und Handeln sowie die Disziplin und Kooperationsfähigkeit im Sinne des Unternehmens bewusst bei den Akteuren im Unternehmen vorhanden? 
  • Arbeitet Ihr Unternehmen bereits agil, d.h. können Sie Strategien, Strukturen und Prozesse auf aktuelle Gegebenheiten (kurzfristig) anpassen?
  • Setzen Sie auf wandlungsfähige Technologien bzw. Dienstleistungen, d.h. können Sie auf kürzere Produktzyklen, steigende Modellvielfalt, schwankende Nachfragen und Märkte reagieren?

Konnten Sie alle Fragen für sich beantworten? Ein erster Schritt zur Transformationsfähigkeit ist damit bereits getan. Unerheblich ist, ob das Resümee positiv oder negativ ausgefallen ist. Wichtig ist jedoch, die Fragen im Fokus zu behalten und diesen Weg konsequent weiter zu gehen. Und zwar unbedingt mit Kräften aus dem eigenen Unternehmen. Kompensieren Sie Know-how-Defizite möglichst schnell mit entsprechenden Weiterbildungsmaßnahmen und gezielter Beratung. 

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