Beate Appel (BA) ist Dozentin und Coach für Marketing und Unternehmensführung. Die Medienwissenschaftlerin und Verlagskauffrau lebt in Berlin und Palma. Sie sagt von sich selbst, dass ihr eigener Lebensweg von einer Anreihung von Veränderungs-, Innovations- und Pionierprozessen durchzogen wird. Für sie steht fest, ein 'Good Change Leader' muss souverän, offen, stark, umsichtig, erfahren, multitaskingfähig, generalistisch, pragmatisch, kommunikations-, überzeugungsstark und empathisch sein. Im Interview spricht sie über die Hintergründe.

MIKOMI: Du bezeichnest Dich als ChangeAgent. Was ist das?

BA: Hier denkst Du (Lutz – Anm. d. Red.) sicher an 007 – James Bond – im Auftrag ihrer Majestät? Ausgestattet mit Wunderwaffen und schnellen Sportwagen? Nicht wirklich, aber im Wortsinne gibt es schon gewisse Anklänge. Agent ist definiert als Handelnder, Vermittler, Bearbeiter, Beauftragter. Die Idee, die dahinter steckt, ist, dass es sich ganz besonders in Veränderungs- bzw. Umwälzungsprozessen bewährt hat, bewusst Menschen von Außen ins Unternehmen zu holen, die eine hohe Sensitivität und Empathie für das haben, was die Menschen, die von Change betroffen sind, erwarten wird.

Ein Change Agent hat einen klaren Auftrag, aber um sein Changeziel zu erreichen, braucht es, neben den tiefen Innenansichten, auch und gerade die Sicht und die Neutralität von Außen. Change Leader sind keine Erfüllungsgehilfen. Sie brauchen gewisse Freiheiten.

"Change-Leader sind keine Erfüllungsgehilfen. [...] That’s life."

MIKOMI: Changemanagement heißt ja so viel wie stetige Anpassung der Unternehmensstrategie, der Unternehmensstruktur, der Handlungen einer Organisation an sich verändernde Umweltbedingungen. Das klingt nach einem riesigen, und stetig voranschreitenden Prozess...

BA: In 'A Perfect World' ist es genau das. [In einer perfekten Welt] schafft es eine Organisation aus sich heraus, einen stetigen Anpassungs- und Wandlungsprozess an die sich immer schneller wandelnden Umweltbedingungen zu durchlaufen oder dem sogar proaktiv vorauszugehen. [Wenn dem so wäre], dann braucht es keine Changeprojekte mehr. Dann ist die Leitidee, und damit die gesamte Ausrichtung der Organisation, fortwährender Change aus sich selbst heraus. Oder nenn' es Innovation. Das ist die hohe Schule und es gibt einige Organisationen, die haben das schon geschafft. Ganz kleine und ganz große. Und ja, ich finde sogar, im besten Fall, ist es tatsächlich ein nicht endender Prozess. That's life. In der Regel ist ein Changemanagementprojekt aber außerhalb der Routinen und Prozesse des Unternehmens.  

"[Change] kann man nicht nur [lernen]. Man muss. Man muss es nur wollen." 

MIKOMI: Kann man Changemanagement lernen?

BA: Selbstverständlich. Man kann nicht nur. Man muss. Man muss nur wollen. Ich bin der Auffassung, dass, wer Good Leadership praktizieren will, immer auch ein guter Change Leader sein muss: Souverän, offen, stark, umsichtig, erfahren, multitasking[fähig], generalistisch, pragmatisch, sachlich, kommunikations- und überzeugungsstark – und empathisch.

Manche Psychologieschulen sagen, dass man Empathiefähigkeit nicht lernen kann. Ich bin anderer Auffassung. Auch Empathie ist erlernbar. Man/Frau muss nur wollen. Offen sein. Warum und woran scheitern die meisten Changeprojekte? Mal abgesehen von zu wenig Zeit, Ressourcen und Kapazität, scheitern sie vor allem am menschlichen Versagen der Führung.

Der Fisch stinkt vom Kopf her – das ist einer der wenigen alten Lehrherrensprüche, der aus meiner Ausbildungszeit übrig geblieben und meines Erachtens immer noch wahr ist. Change ist Wandel. Wandel erzeugt Angst. Angst erzeugt Widerstand. Widerstand führt zu Konflikten und der in den Stillstand – im besten Fall. Im schlechtesten [führt es] ins Auseinanderbrechen. 

"Manche Psychologieschulen sagen, dass man Empathiefähigkeit nicht lernen kann. Ich bin anderer Auffassung. Auch Empathie ist lernbar." 

MIKOMI: Das würde im Umkehrschluss bedeuten, dass es für Changemanagement keine Art Blaupause gibt. Gibt es trotzdem bestimmte Modelle, die sich bewährt haben - oder müssen immer wieder neue Ideen generiert werden?

BA: Je nachdem, worum es geht und in welchem Jahrzehnt wir uns bewegen, unterscheiden sich die Ansätze sehr: Ist es Reorganisation oder geht es um die strategische Neuausrichtung oder um Wachstum, Digitalisierung von Geschäftsprozessen, Kostensenkung - respektive die Entlassung von vielen Menschen, Internationalisierung, Mergers und Fusion? Du merkst schon, dass es kein Universalinstrument geben kann. Und es ist auch von Trends abhängig, welche Ansätze man wählt. Zudem ist die Wahl der Methoden und Instrumente auch immer davon abhängig, welche Führungs-, Leit- und Teamkultur ein Unternehmen lebt. Ich kann hier nicht etwas aufsetzen, nur weil es gerade schick ist, wenn die Organisation aber ihre Kultur aus den 90er Jahren hat und darin lebt und damit gut funktioniert. Und natürlich werden auch im Changebereich immer wieder neue bunte Kühe durchs Dorf getrieben.

"Wir brauchen Glaubwürdigkeit und ein gewisses Maß an Unabhängigkeit und Freiheit."

MIKOMI: Das heißt dann ja, es geht im Changemanagement immer um Werte, Motive und Ziele. Und da ist ein hoher menschlicher Faktor dabei. Selbst wenn man von Prozess spricht, funktioniert das nur gemeinsam mit dem Menschen. 

BA: [...] Tatsächlich geht es im Changemanagement sogar nur um diesen menschlichen Faktor. Es geht darum, dass Menschen erstens von großen Umwälzungen betroffen sind. Zweitens sind sie [aber gleichzeitig] Treiber und Träger von solchen Umwälzungsprozessen – und da kann man nicht den menschlichen Faktor nur mal so mitnehmen. Er steht im Vordergrund.

Changemanagement ist nicht Projektmanagement, ist nicht Prozessmanagement. Es geht damit einher – im besten Fall. [...] Das wichtigste Instrument, was wir hier zur Verfügung haben, ist zu kommunizieren. [...] Aber es geht nicht nur um Dialog, das hat einen viel größeren Hintergrund. Wir brauchen das Vertrauen auf beiden Seiten, von Auftraggebern und von den Teams und Mitarbeitern. Wir brauchen Glaubwürdigkeit und ein gewisses Maß an Unabhängigkeit und Freiheit.

[...] Changeprozesse sind mit hohen Risiken verbunden. Wer also versucht, mit einem heroischen oder autoritären Führungsstil technokratisch nach eng getaktetem Projektzeitplan seine Leute im Betrieb zu einer Sache zu bewegen, hinter der sie nicht stehen, weil sich nicht die Mühe gemacht wird, ihnen die Chance und Zeit zu geben, zu verstehen, also einfach nur etwas auf- und reindrückt, [wird scheitern]. Wer mit Angst und Macht als Mittel der Führung arbeitet, der hat von vorneherein erstens etwas an der Führungsaufgabe nicht verstanden und zweitens im wirklichen Changeprozess auf lange Sicht eh verloren.

"Change heißt, dass man sich selber nicht mehr raushalten kann."

MIKOMI: Du hast ein klares Statement abgegeben, dass man Changemanagement erlernen kann. Das in Verbindung zum Thema Dialog gesehen, ist die Dialogform dann auch das Lehrkonzept, wenn es kein Universalrezept gibt?

BA: Es ist ein ziemlich wilder Ritt, Changemanagement zu lernen oder es zu vermitteln, weil es eben nicht reicht,  darüber zu reden. Man muss auf sehr unterschiedliche Art und Weise kommunizieren. Wir müssen vor allem Erfahrungen ermöglichen. [...] In unserem Changeseminar haben wir nur zwei Tage zur Verfügung, in dieser Komprimiertheit ist das ist wirklich eine Challenge. 

Im Grunde ist alles auf ein Modell zurückzuführen. Auch das Erlernen von Change Prozessen.  Das ist das Transitionsmodell von William Bridges. Er hat sich in Kalifornien in den 70ern dem Feld des Transitionsmanagements zugewendet und arbeitet und coacht hier bis heute. 

In Kurzform sagt er: Wer Change will, muss mindestens drei grundlegende Phasen von eigenem Wandel durchlaufen. Die erste ist, man muss akzeptieren und seinen Kollegen ermöglichen, das Alte loszulassen und zurückzulassen. Um dann eine zweite, neutrale Zone oder Phase zu betreten, die zwar neutral heißt, es aber in sich hat,  weil eben alles neu ist. 

Und neu [bedeutet] in erster Linie erst einmal Unsicherheit. Alles was man vorher hatte, ist weg, alles was in Zukunft sein wird, ist noch nicht da. Die meisten Menschen kommen damit nicht gut zurecht. Die dritte Phase [nennt] Bridges 'The New Beginning', in der sich dann die Dinge etablieren und manifestieren. Diese ist zwar auch noch kritisch, wird aber zunehmend wieder stabiler. Und im Grunde versuche ich, wenn ich Menschen vermittle, wie man Changeprozesse führen und begleiten kann, diesen Menschen zu ermöglichen im Schnelldurchlauf durch diese drei Phasen zu gehen.

Interview: Lutz Schäfer
Redaktion: Beate Appel
Produktion: Steve Feige
Foto: Sonia Ariz (bearbeitet von MIKOMI)

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