MIKOMI im Gespräch mit Prof. Bert Schusser
Qualitätsmanagement im MBA und Seminar

MIKOMI: Qualitätsmanagement klingt nach Struktur, Normen und Uniformität. Ist das so?

BS: Nein. Das Hauptproblem ist, dass Qualitäts-, Umwelt- und Energiemanagement durch die Zertifizierungen teilweise auch sehr negativ belegt sind. Manchmal wird eben der Anspruch, den der eine oder andere an das Unternehmen hat, durch ein Zertifikat nicht gerechtfertigt, weil die Produkte teilweise nicht die Qualität aufweisen. Sicherlich ist das ein Problem, hat aber im Grunde keinen Einfluss darauf, weil die Normen ja bloß ein Mindeststandard sind. 

Die Umsetzung einer Anforderung aus der Norm bedeutet also, einen Mindeststandard für ein Qualitätsmanagementsystem umzusetzen. Wenn ich eine Norm umsetze, heißt das also nicht (automatisch), dass ich damit zu einer Verbesserung komme. Es heißt nur, dass ich Mindeststandards für die Lenkung des Einkaufs oder des Vertriebs erfülle. Und dann bekomme ich ein Zertifikat in einem Audit mit dem Ergebnis, dass eben diese Mindeststandards erfüllt sind. 

Ob das aber zu einer Verbesserung oder zu Produkten führt, die fehlerfrei sind, steht in keinem direkten Kontext. Das hängt davon ab, wie es dem Unternehmen gelingt, diese Anforderung für das Unternehmen angemessen umzusetzen. Diese Normen gelten für jedes Unternehmen. Daher braucht es eine angemessene Umsetzung dieser Anforderung und das hat eben überhaupt keine Vergleichbarkeit, ob ich das in einem Einmann-Ingenieurbüro mache oder einem großen Unternehmen. Die Tiefe und die Klärung der Prozesse, die Bestimmbarkeit in Ablauf- und Aufbauorganisationen ist (individuell) eben (immer) eine ganz andere. 

Diese Angemessenheit obliegt demjenigen, der das im Unternehmen umsetzen muss und der braucht eben auch eine sehr große Sozialkompetenz. Man kann so ein System natürlich leicht über- oder auch untersteuern, in dem man die Aufbau- und Ablauforganisation nicht ausreichend beschreibt. Genau das ist die Kunst und das versuchen wir hier zu lehren: Eine Angemessenheit in der Aufbau- und Ablauforganisation zu finden, mit der Prozesse unter beherrschbaren Bedingungen stattfinden.

MIKOMI: Wie kann man im Qualitätsmanagement beherrschbare Aufbau- und Ablauforganisationen schaffen?

BS: Als erstes muss man sich Ziele definieren. Das Management braucht Ziele und diese müssen kaskadenförmig über die verschiedenen Bereiche nach unten getragen werden. Dann müssen für diese Ziele Aufbau, also Verantwortlichkeiten, und Abläufe beschrieben werden. Hier gibt es keine Regel, wie tief so eine Beschreibung stattfinden muss. Ob sehr viele verbale Beschreibungen oder eben Visio-Charts gemacht werden, hängt vom Nutzerkreis ab. Die Form, Tiefe, Art und Weise der Regelung und Einflussnahme auf diese Prozesse, hängt von der Klientel ab, die die Prozesse umsetzen muss. Dabei muss man genau hinschauen, auf welcher Ebene dies stattfindet und differenziert dabei zwischen dem Bereich des Managements und den gewerblichen Tätigkeiten.

Das alles wiederum sollte auf den Prüfstein. Zunächst beschreibt man erst einmal und schaut, ob die Menschen die Treppe hochkommen. Wenn sie oben ankommen, dann haben sie das Ziel erreicht und das Geländer ist ausreichend. Wenn sie die Treppe nicht hochkommen, dann muss man das Geländer anpassen. Das ist dann der Moment, wo man die Aufbau- und Ablauforganisation anpassen, also tiefer machen muss. Mein Rat an alle: Erst einmal weniger beschreiben und prüfen, ob das Ziel erreicht wird. Erst, wenn man Fehler oder Prozessschwierigkeiten entdeckt, muss man nochmal individuell nachschärfen, um eine Verbesserung zu erzielen.

MIKOMI: Hat sich QM in den letzten Jahren verändert? Was sind Ihre Erfahrungen?

BS: Es hat sich natürlich verändert. Wenn man mal die letzten 50 Jahre hernimmt, kann man feststellen: Früher gab es eher Kontrollansätze, man hat also sein Heil in Kontrolle und Überprüfung der Prozessergebnisse gesehen. Diese Zeiten sind vorbei. 

Heute sehen wir unser Heil in der Planung der Prozesse. Qualität wird nicht produziert, Qualität wird organisiert. Heute ist ein systemischer Ansatz notwendig, mit dem man Prozesse unter beherrschten Bedingungen plant. 

Wenn man das Ziel nicht erreicht, kennt das Qualitätsmanagement nur zwei Fehler: Individueller Fehler – die Menschen haben sich an die Prozessbeschreibung nicht gehalten – das heißt schulen, weiter daran arbeiten, Bewusstsein bilden. 

Systemischer Fehler – die Leute haben sich an die Prozessbeschreibung gehalten, erreichen jedoch das Prozessziel nicht – das heißt, das System muss angepasst werden und braucht eine neue Prozessbeschreibung. Mehr Möglichkeiten kennt das Qualitätsmanagement im systemischen Ansatz nicht. Genau das ist unsere heutige Spielwiese. Die Frage ist jedoch, wie sich das im Zeitalter Cyber-Physischer Systeme weiterentwickeln wird. Dort wird es in Zukunft sehr viel um Datenaufbereitung und unterstütztes, digitales Management gehen.

MIKOMI: Warum gehört auch Scheitern, also das nicht Erreichen von Zielen, zum Qualitätsmanagement?

BS: Qualitätsmanagement geht nicht davon aus, dass es keine Fehler gibt. Es gibt ein ganzes Kapitel in der ISO Norm, das sich ausschließlich mit der Lenkung von Fehlern beschäftigt. Fehler sind dornige Chancen. Es geht im PDCA-Zyklus – Plan-Do-Check-Act – nicht darum, dass wir einen gesättigten Zustand erreichen, sondern dass wir uns diesem annähern. Das heißt Stillstand wäre ein unakzeptabler Fehler –Verbesserung wäre kein Fehler. 

Das Hinnehmen von weiteren Rückschlägen ist im Verbesserungsprozess auf jeden Fall gewollt, weil dies das ganze System antreibt. Das Ziel ist erreicht, solange das System zu einer Verbesserung führt. Dabei geht man nicht von einem fehlerfreien System aus. Der Fehler besteht darin, zu erwarten, dass ein Unternehmen mit einem Qualitätsmanagement-Zertifikat keine Fehler macht. Es wäre aber ein Fehler an sich, wenn ein solches Unternehmen keinen systematischen Prozess für eine Verbesserung hätte.

MIKOMI: Was haben Qualitätsmanagement, Changemanagement und Führung gemeinsam?

BS: Einfachste Frage der Welt: Was ist Management? Gutenberg hat die Produktionsfaktoren bestimmt. Da haben wir auch die dispositiven Faktoren: Planung, Leitung, Organisation. 

Wenn Sie heute definieren wollen, was Management ist, dann ist das Planung, Leitung, Organisation. Changemanagement besteht darin, die Veränderungsprozesse zu planen, leiten und organisieren. Und Qualitätsmanagement hat das Ziel, die Erfüllung der Kundenanforderung zu planen, leiten und organisieren. 

Die Schnittstelle besteht in den beidseitigen Wechselwirkungen: Das heißt, der Veränderungsprozess bestimmt natürlich das Qualitätsmanagement. Ich muss also die Prozessbeschreibungen permanent anpassen und im Unternehmen ein Bewusstsein für die Umsetzung dieser neuen Verhältnisse bilden. Zudem haben wir natürlich noch den globalen Einfluss: Je internationaler mit Lieferanten und Kunden gearbeitet wird, desto mehr wirkt der globale Changing-Prozess.

Wenn wir uns allein den Veränderungsprozess durch die modernen Medien und die Globalisierung anschauen – an Stelle X wird produziert und an Stelle Y konsumiert – und dazwischen haben wir Supply Chain Prozesse, die noch nie so kompliziert waren wie heute, dann ist dies eine riesige Veränderung, die auf den Qualitätsmanagementprozess genauso wirkt, wie andersherum. Wiederum versucht genau das Qualitätsmanagement diese Veränderungen unter beherrschbaren Bedingungen zu organisieren. Das heißt also, durch Planung, Leitung und Organisation versucht man diese Veränderungsprozesse in den Griff zu bekommen. Damit haben Sie die Wechselwirkungen von beiden Seiten, insofern beeinflusst das Changing auch maßgeblich das Qualitätsmanagement.

Interview: Christin Sperling
Redaktion: Lutz Schäfer, Beate Appel
Produktion: Steve Feige